Kai 2012 m. Hubert Joly perėmė Best Buy vadovavimą, bendrovė atrodė pasmerkta pralaimėti konkurencinę kovą su e. prekybos gigantais, tokiais kaip Amazon. Parduotuvės veikė nuostolingai, klientai vis dažniau rinkosi apsipirkimą internete, o daugelis analitikų prognozavo neišvengiamą Best Buy žlugimą. Tačiau Joly pademonstravo išskirtinę strateginę lyderystę, kuri ne tik išgelbėjo įmonę, bet ir pavertė ją stipria skaitmeninės mažmeninės prekybos lydere. Kaip jam tai pavyko?
Vos tapęs Best Buy generaliniu direktoriumi, Joly inicijavo „Renew Blue“ strategiją, kurios tikslas buvo įmonės atgaivinimas per klientų aptarnavimo, kainų politikos ir skaitmeninių sprendimų tobulinimą. Vienas didžiausių iššūkių Best Buy buvo „showrooming“ efektas – klientai atvykdavo į fizines parduotuves apžiūrėti prekių, tačiau pirkdavo jas internete už mažesnę kainą. Joly rado būdą tai išspręsti įvesdamas kainų atitikimo garantiją („Price Match Guarantee“), pagal kurią Best Buy sulygindavo kainas su konkurentais, neleisdama klientams ieškoti pigesnių alternatyvų. Be to, jis stiprino „Geek Squad“ paslaugą – šis techninės pagalbos ir įrangos montavimo sprendimas leido klientams ne tik įsigyti produktus, bet ir gauti profesionalią pagalbą juos įrengiant ir naudojant. Joly taip pat investavo į darbuotojų mokymus, siekdamas, kad pardavimų konsultantai būtų ne tik pardavėjai, bet ir ekspertai, galintys klientams pateikti vertingus patarimus.
Vietoje kovos su e. prekyba Joly nusprendė ją išnaudoti. Jis inicijavo reikšmingas investicijas į Best Buy e. prekybos platformą, užtikrindamas greitesnį pristatymą, patogesnį užsakymų procesą ir sklandžią klientų patirtį. Vienas iš efektyviausių sprendimų buvo „Buy Online, Pick Up in Store“ sistema, leidžianti klientams patogiai užsisakyti prekes internetu, o jas atsiimti artimiausioje parduotuvėje, taip sujungiant fizinės ir skaitmeninės prekybos privalumus. Taip pat buvo sudarytos strateginės partnerystės su pasauliniais gamintojais, tokiais kaip Apple, Samsung ir Microsoft, kurie Best Buy parduotuvėse įrengė specialius skyrius. Tai leido šiems prekių ženklams stiprinti savo matomumą, o Best Buy – išlaikyti klientus, suteikiant jiems galimybę tiesiogiai išbandyti naujausius produktus.
Joly taip pat ėmėsi reikšmingų finansinių reformų, siekdamas sustiprinti bendrovės stabilumą. Jis suvaldė Best Buy veiklos kaštus, uždarė nuostolingas parduotuves ir optimizavo išteklius, užtikrindamas, kad investicijos būtų nukreiptos į svarbiausias augimo sritis. Vietoje agresyvios plėtros jis pasirinko strategiją, orientuotą į esamų parduotuvių stiprinimą ir jų efektyvumo didinimą.
Vienas ryškiausių Joly vadovavimo aspektų buvo jo dėmesys žmonėms. Jis tikėjo, kad įmonės sėkmė priklauso nuo jos darbuotojų, todėl gerino jų darbo sąlygas, kėlė atlyginimus ir investavo į mokymus. Joly taip pat skatino organizacijos vidinę kultūrą, kurioje darbuotojai buvo ne tik vykdytojai, bet ir svarbi įmonės sėkmės dalis. Jis akcentavo empatijos svarbą ir skatino vadovus kurti įtraukiančią, palaikančią darbo aplinką.
Per mažiau nei dešimtmetį Hubert Joly vadovaujama Best Buy tapo viena iš sėkmingiausių mažmeninės prekybos įmonių JAV. Jos akcijų vertė išaugo beveik penkis kartus, o įmonė sugebėjo išlaikyti konkurencingumą net prieš tokius milžinus kaip Amazon ir Walmart. Joly iš Best Buy pasitraukė 2019 m., palikdamas įmonę stipresnę nei kada nors anksčiau. Jo istorija yra ne tik vieno verslo sėkmės pavyzdys, bet ir strateginės lyderystės, kurioje svarbiausias dėmesys skiriamas žmonėms, pergalė.
Iki pasimatymo viršūnėje!
