Kaip parengti savo verslą įvairiems ateities scenarijams ir išlaikyti pranašumą net ir didžiausio neapibrėžtumo sąlygomis?
Verslo pasaulis visada buvo nenuspėjamas. Tačiau šiandien jis labiau primena chaotišką audrą nei nuspėjamą upės tėkmę. Pandemijos uždaro sienas per naktį. Geopolitinės įtampos per kelias savaites sugriauna tiekimo grandines, kurios kūrėsi dešimtmečius. Klimato pokyčiai – jau nebe teorija, o kasdienis iššūkis tiek žemės ūkiui, tiek logistikai. Technologijų proveržiai gimsta greičiau, nei daugelis spėja prisitaikyti.
Ir vis dėlto daugelis įmonių vis dar planuoja tarsi gyventų kitame pasaulyje – pasaulyje, kuriame pakanka vienos prognozės ir vieno plano. Kur biudžetai, grafikai ir pristatymai lentynose saugiai nurodo „kaip bus“.
Bet ar tikrai žinome, kaip bus?
Šis straipsnis – ne apie bandymą nuspėti vienintelę ateitį. Jis apie tai, kaip parengti savo verslą įvairiems scenarijams. Kaip sukurti ne trapų planą, o gebėjimą greitai prisitaikyti. Kaip paversti neapibrėžtumą ne priešu, o sąjungininku, kuris padeda išlaikyti pranašumą tada, kai kiti pasimeta.
Todėl šiandien kalbėsime apie scenarijų planavimą – strateginį numatymą, kuris gali tapti svarbiausiu jūsų verslo išgyvenimo ir augimo įrankiu chaotiškame pasaulyje.
Ar jūsų verslas pasiruošęs ne vien geriausiam, o ir sudėtingiausiam scenarijui?
1. Kontekstas: Kodėl strateginis numatymas tampa būtinas?
Verslo pasaulis šiandien atrodo kaip nuolatinė audra. Vieną dieną – tiekimo grandinių krizė, kitą – karas Europoje, energetikos kainų šuolis arba dirbtinio intelekto proveržis. Linijinės kreivės, kurias mėgsta strateginiai planuotojai, dažnai tampa bevertės vos įvykus vienam „juodajam gulbiui“.
Tradicinis planavimas remiasi prielaida, kad ateitis bus panaši į praeitį. Bet realybė vis dažniau meta iššūkius, kuriems tokių planų nepakanka. Pasaulis tampa fragmentuotas, geopolitinė įtampa auga, klimato krizė verčia keisti ištisas pramonės šakas, o technologijų naujovės sugriauna senus verslo modelius.
Čia ir atsiranda strateginio numatymo (foresight) svarba – tai nėra bandymas „nuspėti“ vieną teisingą ateities variantą, o pasiruošimas skirtingoms, net labai prieštaringoms galimybėms. Strateginis numatymas leidžia aptikti silpnus signalus, kurie dar nematomi konkurentams, modeliuoti radikaliai skirtingus ateities scenarijus ir kurti organizacijos atsparumą bei lankstumą netikėtiems šokams.
Pagalvokite – ar jūsų dabartinis strateginis planas pasiruošęs daugiau nei vienam ateities scenarijui? Ar turite procesą, kuris padėtų laiku pamatyti pirmuosius pokyčių signalus?
Pandemija parodė, kad daugelis įmonių neturėjo jokio plano B, kai užsidarė sienos. Naftos ir dujų sektoriuje kainų šuoliai ar politiniai ribojimai skaudžiai smogia tiems, kurie remiasi viena prielaida. Technologiniai „disruptoriai“ – dirbtinis intelektas, automatizacija, nauji verslo modeliai – gali pakeisti rinką per kelerius metus.
Šiandien sėkmingiausios įmonės nėra tos, kurios nuspėja vieną teisingą ateitį, o tos, kurios moka prisitaikyti prie bet kokios.
2. Kas yra strateginis numatymas?
Strateginis numatymas nėra burtininko lazdelė, kuri padeda atspėti vieną „teisingą“ ateitį. Tai struktūrizuotas procesas, kuris padeda organizacijoms geriau suprasti sudėtingą ir greitai besikeičiančią aplinką. Jo esmė – išmokti plačiau mąstyti apie tai, kas gali nutikti, atpažinti silpnus signalus dar prieš jiems virstant dideliais pokyčiais ir įvertinti alternatyvias ateities kryptis.
Numatymo procesas padeda įmonėms susidoroti su esminėmis jėgomis, kurios keičia verslo aplinką – technologiniais proveržiais, ekonominiais ciklais, socialiniais pokyčiais, geopolitiniais konfliktais ar aplinkosaugos iššūkiais. Užuot įkalinę strategiją viename plane ir biudžete, vadovai ima tyrinėti skirtingus galimus scenarijus: nuo optimistinių iki labai nepatogių, bet įmanomų.
Tai reiškia gebėjimą identifikuoti silpnus signalus – subtilius ženklus, kurie dar nėra akivaizdūs konkurentams. Pavyzdžiui, mažas technologinis startuolis, kuris gali pakeisti visą sektorių. Politiniai sprendimai, galintys iš esmės perbraižyti tiekimo grandines. Pokyčiai vartotojų vertybėse, kurie virsta staigiais paklausos lūžiais.
Strateginis numatymas padeda organizacijai ne tik įsivaizduoti šiuos alternatyvius scenarijus, bet ir struktūruotai juos nagrinėti: kokios jų pasekmės mūsų verslo modeliams, rinkoms, tiekimo grandinėms ar investicijoms? Vietoje to, kad vadovybė ginčytųsi dėl vieno teisingo plano, diskusija tampa gilesnė ir labiau orientuota į klausimą: „Ką darysime, jei nutiks būtent taip?“
Svarbiausia – strateginis numatymas nėra prognozavimo menas. Tai gebėjimas praplėsti vadovų mąstymą, įtraukti skirtingas perspektyvas ir pasiruošti netikėtiems įvykiams. Tikslas – ne atspėti ateitį, o padaryti savo verslą lankstesnį, atsparesnį ir geriau pasiruošusį bet kokiems pokyčiams.
3. Kodėl tradicinis strateginis planavimas nepakankamas?
Dauguma įmonių vis dar remiasi tradiciniu strateginiu planavimu – tai procesas, kuris dažnai atrodo logiškas ir patogus. Susirenkama kartą per metus, įvertinami praėjusių metų rezultatai, sudaromas planas pagal vieną geriausią prognozę ir paskirstomas biudžetas. Tačiau šis metodas turi vieną pavojingą trūkumą: jis dažniausiai grindžiamas prielaida, kad ateitis bus tik šiek tiek kitokia praeities versija.
Tokiu būdu strategija tampa trapia, nes ji remiasi tik vienu keliu į priekį. Įmonės planai dažnai būna pernelyg konkretūs ir nelankstūs, uždarant neapibrėžtumą į biudžetų ir tikslų lenteles, o bet kokie nukrypimai nuo plano vertinami kaip grėsmės ar klaidos. Toks požiūris neleidžia laiku reaguoti į radikalius pokyčius – geopolitinius konfliktus, pandemijas, klimato krizės poveikį tiekimo grandinėms, technologinius lūžius ar staigius vartotojų elgsenos pokyčius.
2020-ųjų pandemija tapo skaudžia pamoka daugeliui verslų. Įmonės, kurios planavo tik „normaliai“ veikiančią rinką, neturėjo plano B, kai sienos užsidarė, tiekimo grandinės subyrėjo, o paklausa kai kuriose srityse krito iki nulio. Panašiai ir energetikos sektoriuje – naftos bei dujų kainų šuoliai ar politiniai ribojimai skaudžiai smogia tiems, kurie savo strategijoje numatė tik vieną kainų lygio scenarijų.
Kita problema – tradicinis planavimas linkęs ignoruoti neapibrėžtumą arba sumažinti jį iki excel‘io skaičiavimų. Vietoj to, kad būtų pripažįstama, jog kai kurie pokyčiai yra nenuspėjami, jie tiesiog eliminuojami iš planų. Tai daro įmones pažeidžiamas, nes jos nebemato alternatyvų ir negali laiku prisitaikyti prie realaus pasaulio pokyčių.
Tačiau realybė tokia – verslas visada veiks su tam tikru neapibrėžtumo lygiu. Strategija, kuri sąmoningai ignoruoja šį faktą, yra silpna ir pavojinga.
Pagalvokite – kada paskutinį kartą jūsų įmonė peržiūrėjo strategiją ne todėl, kad baigėsi finansiniai metai, o todėl, kad pasikeitė išorinė aplinka? Ar turite paruoštus alternatyvius planus, jei pagrindinis scenarijus subyrėtų?
Tradiciškai planavimas padeda optimizuoti, kai pasaulis yra stabilus. Tačiau kai aplinka tampa chaotiška, reikia strategijos, kuri ne tik numato vieną kelią į priekį, bet ir padeda pasiruošti skirtingoms kryptims. Tai yra tikras strateginis pranašumas.
4. Strateginio numatymo procesas
Strateginis numatymas nėra teorinė prabanga – tai praktiška metodika, leidžianti organizacijoms pasiruošti netikėtiems įvykiams ir sukurti lankstumą, kuris tampa konkurenciniu pranašumu. Svarbiausia, kad tai nėra vienkartinis planas stalčiui – tai procesas, kurį reikia kartoti ir nuolat atnaujinti pagal kintančią aplinką.
Procesas prasideda nuo signalų identifikavimo. Čia organizacija renkasi informaciją apie silpnus signalus, tendencijas ir megatendencijas, kurie gali nulemti ateities kryptis. Tai gali būti ankstyvi ženklai naujų technologijų proveržio, politinių poslinkių ar socialinių pokyčių. Šiame etape itin svarbu įtraukti išorinius ekspertus, analitikus, akademikus, taip pat skatinti vidinį atvirumą naujoms, net nepatogioms idėjoms. Tai kultūrinė užduotis – išmokti pastebėti tai, ką kiti dar ignoruoja.
Antras žingsnis – kritinių jėgų analizė. Komanda sistemingai tyrinėja, kokios didžiausios jėgos formuoja ateitį: technologinės naujovės, ekonomikos tendencijos, socialiniai pokyčiai, politinės įtampos, aplinkosaugos iššūkiai. Šis etapas padeda suprasti, kur slypi didžiausias neapibrėžtumas – būtent ten gali būti tiek didžiausi pavojai, tiek didžiausios galimybės.
Trečias etapas – scenarijų kūrimas. Čia organizacija modeliuoja keletą skirtingų, logiškų ir nuoseklių ateities scenarijų. Jie turi būti tikėtini ir kartu pakankamai skirtingi, kad praplėstų mąstymą. Pavyzdžiui, viename scenarijuje gali dominuoti globalizacijos stiprėjimas, kitame – geopolitinė fragmentacija. Vienas gali numatyti žaliųjų technologijų proveržį, kitas – klimato krizės paaštrėjimą ir jos poveikį tiekimo grandinėms bei rinkoms. Scenarijų tikslas – ne atspėti, kas bus, o padėti vadovams pasiruošti diskusijai apie tai, kas gali būti.
Ketvirtas žingsnis – strateginių pasekmių tyrinėjimas. Ką kiekvienas scenarijus reikštų jūsų verslui? Kaip jis paveiktų jūsų verslo modelius, rinkas, tiekimo grandines, investicijas? Šioje stadijoje komanda nagrinėja rizikas, kurios gali sugriauti planus, ir galimybes, kurios gali tapti konkurenciniu pranašumu. Vietoje uždaros „powerpoint“ prezentacijos atsiranda tikra strateginė diskusija apie pasirinkimus ir kompromisus.
Paskutinis žingsnis – veiksmų planų parengimas. Čia organizacija sukuria strateginių variantų rinkinį, užuot pasirinkusi vieną statinį planą. Investuojama į lankstumą ir atsparumą – tiekimo grandinės diversifikaciją, technologijų strategijas, gebėjimą greitai perorientuoti gamybą ar paslaugas. Taip pat nusprendžiama, kokie bus sprendimų „trigger points“ – aiškūs signalai, kada reikia keisti kryptį ar aktyvuoti kitą scenarijų.
Ar jūsų organizacija turi sistemą, kuri padeda ne tik sugalvoti geras idėjas, bet ir paversti jas realiais veiksmų planais? Ar turite aiškius kriterijus, pagal kuriuos spręsite, kada keisti kryptį? Tik taip strateginis numatymas tampa ne gražiu dokumentu, o tikra jūsų verslo stiprybe, kuri leidžia veikti užtikrintai net chaotiškame pasaulyje.
5. Strateginio numatymo kultūra
Strateginis numatymas nėra vienkartinis projektas ar graži strateginė prezentacija vadovybei. Tai organizacinė kompetencija, kuri turi tapti nuolatine verslo kultūros dalimi. Būtent čia slypi skirtumas tarp tų įmonių, kurios moka pasiruošti neapibrėžtumui, ir tų, kurios tiesiog tikisi, kad „viskas bus kaip visada“.
Norint, kad numatymas veiktų praktiškai, būtina skatinti atvirą diskusiją organizacijos viduje. Tai reiškia, kad visi – nuo vadovų iki operacijų lygmens darbuotojų – turėtų turėti galimybę išsakyti savo įžvalgas apie kintančią aplinką, pastebėtus silpnus signalus, net jei jie skamba nepatogiai ar prieštarauja vyraujančiam optimizmui. Įvairovė idėjose ir perspektyvose yra būtent tai, kas padeda anksčiau pamatyti pokyčių užuomazgas ir ruoštis joms, kol dar yra laiko.
Čia ypatingai svarbus psichologinis saugumas – darbuotojai turi jaustis užtikrinti, kad už nepatogių klausimų ar „pessimistiškų“ scenarijų kėlimą jie nebus nubausti ar ignoruojami. Organizacijos, kurios sukuria tokią kultūrą, iš tiesų gauna konkurencinį pranašumą, nes sugeba geriau identifikuoti rizikas ir galimybes anksčiau nei kiti.
Kita strateginio numatymo kultūros dalis – nuolatinis mokymasis. Pasaulis nesustoja keistis, tad scenarijai, kurie buvo parengti prieš kelerius metus, gali pasenti. Svarbu reguliariai juos peržiūrėti, atnaujinti pagal naujausius signalus ir mokytis iš įvykusių netikėtumų. Organizacija turi tapti „besimokančia sistema“, kuri ne tik reaguoja į krizes, bet jas naudoja kaip pamokas būsimam pasiruošimui.
Ar jūsų įmonėje egzistuoja atvira diskusija apie galimus pavojus ir galimybes? Ar žmonės jaučiasi saugūs išsakyti nuomonę, kuri gali prieštarauti vyraujančiai strategijai? Ar scenarijai ir planai atnaujinami reguliariai, o ne pamirštami stalčiuje iki kito strateginio ciklo?
Strateginio numatymo kultūra nėra greitas sprendimas. Tai ilgalaikis įsipareigojimas ugdyti platesnį, įžvalgesnį mąstymą organizacijoje – tokį mąstymą, kuris padeda ne tik išgyventi pokyčių metu, bet ir atrasti naujas augimo galimybes ten, kur kiti mato tik rizikas.
6. Praktiniai pavyzdžiai
Kad strateginis numatymas neskambėtų tik kaip teorinė kalba apie „galbūt reikėtų pagalvoti apie ateitį“, verta pažiūrėti į realias įmones ir sektorius, kurie jau daugelį metų naudoja scenarijų planavimą kaip praktinį įrankį priimti geresnius sprendimus. Šie pavyzdžiai rodo, kaip scenarijų kūrimas gali tiesiogiai prisidėti prie verslo atsparumo ir sėkmės.
Vienas garsiausių atvejų – Shell kompanija. Dar 1970-aisiais ji ėmė taikyti scenarijų planavimą, kad pasiruoštų naftos kainų šokams ir geopolitiniams sukrėtimams. Vietoj to, kad remtųsi viena „labiausiai tikėtina“ prognoze, Shell kūrė kelis iš anksto apgalvotus scenarijus. Kai 1973 m. įvyko naftos krizė ir kainos šovė į viršų, Shell buvo viena geriausiai pasiruošusių bendrovių – jie jau buvo apgalvoję tokį scenarijų, supratę jo pasekmes tiekimo grandinėms, investicijoms ir klientams, bei turėjo parengtus alternatyvius planus. Tai padėjo jiems užimti stipresnes pozicijas rinkoje, kai konkurentai dar tik bandė susivokti, kas įvyko.
Technologijų įmonės šiandien taip pat aktyviai taiko strateginį numatymą, kurdamos scenarijus apie galimus reguliavimo pokyčius, duomenų privatumo reikalavimus, Kinijos ir Vakarų santykių įtampą ar dirbtinio intelekto plėtrą. Šios įmonės supranta, kad planuoti vienam keliui būtų naivu – jos analizuoja alternatyvias politines kryptis, vartotojų elgsenos pokyčius ir technologinius proveržius, kad būtų pasiruošusios tiek naujiems apribojimams, tiek atsirandančioms galimybėms.
Mažmeninės prekybos sektorius yra dar vienas puikus pavyzdys, kaip scenarijų planavimas padeda spręsti labai praktines problemas. Klimato pokyčiai gali keisti logistikos grandines, pavyzdžiui, dėl dažnesnių potvynių ar gaisrų, sutrikdyti transporto maršrutus ir padidinti kaštus. Įmonės, kurios rimtai nagrinėja tokius scenarijus, gali diversifikuoti tiekimo šaltinius, investuoti į atsarges ar alternatyvius transporto būdus, o tai sumažina riziką ir užtikrina patikimesnį klientų aptarnavimą net krizės metu.
Šie pavyzdžiai turi bendrą bruožą – scenarijų planavimas jiems nėra tik gražus strateginis pratimas. Tai įrankis, kuris padeda priimti sprendimus jau šiandien, nukreipia investicijas į atsparumą ir lankstumą bei skatina diskusijas, kurios padeda organizacijai pasiruošti ne vienam planui, bet visai alternatyvių ateičių rinkai.
Kuri iš šių praktikų būtų vertingiausia jūsų sektoriuje? Kokie „nepatogūs“ scenarijai galėtų tapti jūsų konkurenciniu pranašumu, jei juos išanalizuotumėte ir pasiruoštumėte jau dabar?
7. Ką siūlome vadovams?
Strateginis numatymas gali atrodyti ambicingas ar net sudėtingas, tačiau iš tiesų jis prasideda nuo kelių labai aiškių sprendimų, kuriuos gali priimti kiekviena vadovų komanda. Tai nėra papildoma našta – tai būtina investicija į verslo išlikimą ir augimą nestabilioje, greitai kintančioje aplinkoje.
Pirmiausia siūlome įtraukti strateginį numatymą į aukščiausio lygio planavimą. Jis neturi būti izoliuotas analitikų pratimas ar vienkartinė strateginė sesija kartą per penkerius metus. Vadovų komanda turi reguliariai skirti laiko diskusijoms apie tai, kokie signalai keičia jų verslo aplinką, kokios jėgos gali būti lemiamos ateityje ir kokie scenarijai turėtų būti rimtai nagrinėjami.
Antra, būtina skirti laiko ir išteklių sisteminei analizėi ir scenarijų kūrimui. Tai reiškia ne tik skaityti ataskaitas, bet ir kalbėtis su įvairiais ekspertais, skatinti organizacijos viduje atviras diskusijas, įtraukti skirtingas funkcijas ir požiūrius. Tik taip galima pamatyti silpnus signalus anksčiau nei konkurentai.
Trečia, vadovams svarbu ugdyti organizacinį lankstumą – ne tik planuose, bet ir struktūroje, tiekimo grandinėse, technologijose. Tai gali reikšti tiekimo šaltinių diversifikaciją, investicijas į technologijas, kurios leidžia greičiau prisitaikyti, arba sprendimų priėmimo procesų supaprastinimą, kad organizacija galėtų greitai reaguoti, kai to prireiks.
Ketvirta, strateginis numatymas turėtų tapti diskusijos įrankiu, padedančiu suvaldyti strateginius nesutarimus. Scenarijų analizė nėra tik apie rizikų sąrašą – ji padeda vadovams kalbėtis apie galimus pasirinkimus, atvirai išdėstyti skirtingas nuomones ir kartu nuspręsti, kaip ruoštis skirtingoms kryptims.
Kaip dažnai jūsų komandoje vyksta gilios diskusijos apie alternatyvius ateities variantus? Ar turite procesą, kuris leidžia įtraukti skirtingas perspektyvas ir iš anksto apgalvoti „kas būtų, jeigu“ klausimus? Ar jūsų strategija leidžia keisti kryptį remiantis realiais rinkos signalais, o ne vien vadovybės optimizmu?
Galiausiai – prisiminkite, kad strateginis numatymas nėra bandymas atspėti vieną teisingą ateitį. Tai gebėjimas išmokti gyventi su neapibrėžtumu ir paversti jį strateginiu pranašumu. Vadovai, kurie investuoja į šį gebėjimą, ne tik sumažina riziką, bet ir atveria naujas galimybes augti, net tada, kai kiti bijo žengti į priekį.
Išvados
Strateginis numatymas nėra bandymas pasakyti, kas bus „tikrai“. Tai įgūdis ir metodika, kuri leidžia organizacijai išmokti mąstyti plačiau, nagrinėti skirtingas ateities kryptis ir pasiruošti nepatogiems klausimams dar prieš jiems tampant egzistencinėmis problemomis.
Šiandieninė verslo aplinka to reikalauja. Klimato krizė, geopolitiniai konfliktai, technologiniai lūžiai, socialiniai pokyčiai – visa tai vyksta vienu metu ir nepalieka vietos vienam „teisingam“ planui stalčiuje. Organizacijos, kurios įdiegia strateginio numatymo principus į savo kultūrą ir sprendimų priėmimą, tampa ne tik atsparesnės krizėms, bet ir lankstesnės gaudyti naujas galimybes, kurias kiti praleidžia iš baimės ar nepasiruošimo.
Strateginis numatymas reikalauja drąsos užduoti nepatogius klausimus. Drąsos kalbėtis apie rizikas, kurias lengviau ignoruoti. Ir drąsos pripažinti, kad ne viską galime sukontroliuoti – bet galime geriau pasiruošti.
Šiandien laimi ne tie, kurie numato vieną teisingą ateitį, o tie, kurie moka pasiruošti daugeliui.
Iki pasimatymo viršūnėje!
