Kodėl kai kurie verslai auga net tada, kai kiti nyksta?
Tik 25% įmonių sistemingai lenkia konkurentus pagal augimą.
Tai ne šiaip statistika – tai diagnozė verslo realybei, kurią dažnas savininkas ignoruoja.
Kodėl vieni verslai išlieka augimo lyderiais net ir sunkiausiais laikais, o kiti praranda pozicijas jau pirmųjų sunkumų metu?
Atsakymas ne visada slypi produkte ar komandoje. Dažnai jis daug paprastesnis – ir daug sudėtingesnis tuo pačiu metu: strateginis mąstymas.
Augimo elitas vs. vidutinis žaidėjas
Lietuvoje turime verslų, kurie pandemijos metu plėtėsi. Kurie karo akivaizdoje ėjo į naujas rinkas. Kurie recesijos fone didino pajamas, kai jų konkurentai mažino kaštus ir traukėsi.
Tai – augimo elitas.
Jie mąsto kitaip.
Jie veikia kitaip.
Jie renkasi strategiją, kai kiti pasirenka reagavimą.
Kita pusė – dauguma.
Vadovai, kurie tiki, kad pakanka gero produkto ir šiek tiek marketingo.
Vadovai, kurie laukia geresnių laikų.
Vadovai, kurie galvoja, kad rizika yra blogis, o ne galimybė.
Problemos šerdis: Strategijos trūkumas
Daugybė įmonių nesupranta vieno fundamentalaus dalyko: augimas – tai ne rezultatas, o pasirinkimas.
Ir šis pasirinkimas nėra vienkartinis.
Tai – nuolatinis strateginis darbas.
Darbas, kuriame ne užtenka intuityvių sprendimų ar “ką kiti daro” kopijavimo.
Reikia sistemingos, įrodymais paremtos krypties.
Skirtumas tarp lyderio ir vidutinybės – ne sektorius, ne biudžetas, ne darbuotojų skaičius.
Skirtumas – gebėjimas taikyti aiškias, veikiančias augimo strategijas.
Ką rasite šiame straipsnyje?
Šis straipsnis – ne dar viena teorijų santrauka.
Tai – 6 patikrintos strategijos, kurias taiko realūs lyderiai: nuo “Vinted” iki “Pigu.lt”, nuo “Tesonet” iki tarptautinių gigantų.
Kiekviena strategija:
Paremta tikrais pavyzdžiais
Pritaikoma lietuviškam verslui
Papildyta įrankiais, klausimais ir praktinėmis gairėmis
Jei jūsų tikslas – ne išgyventi, o augti, šis straipsnis bus jūsų žemėlapis.
1. INVESTICIJOS Į AUGIMĄ NET NEPALANKIOMIS SĄLYGOMIS
Kodėl lyderiai spaudžia akseleratorių, kai kiti spaudžia stabdžius?
Kai rinka krenta, dauguma verslų ima saugoti likučius: mažina išlaidas, stabdo plėtrą, atleidžia žmones, „laukdami geresnių laikų“.
Tuo metu verslo lyderiai – investuoja.
Ir tai ne impulsyvus lošimas.
Tai – strateginis sprendimas kurti pagreitį ateityje, ruošiantis tam, kas laukia po krizės.
„Atsilikimo tilto“ logika
Lyderiai žino – kai visi taupo, investuoti pigiau.
Kai visi stabdo, mažesnė konkurencija.
Kai rinka išsigandusi, lengviau užimti pozicijas.
Vadovai, kurie mąsto kaip augimo architektai, naudoja krizes kaip svertą:
Samdo talentus, kai kiti atleidžia
Derasi dėl geresnių tiekimo ar NT sąlygų
Plečia technologinę bazę, kai kainos krenta
Įeina į naujus segmentus, kol konkurentai neaktyvūs
Krizė – tai ne stabdis, o nuolaida augimui.
Kontr-cikliškos investicijos: rizika ar galimybė?
Daugelis vadovų bijo investuoti, kai pajamos krenta. Tai natūralu.
Tačiau augimo mąstysena reikalauja kitokio klausimo:
“Ką prarasiu, jei dabar neinvestuosiu?”
Ar konkurentas užims mano poziciją?
Ar mano klientas pereis pas kitą, kuris siūlo daugiau?
Ar išliksiu aktualus, kai rinka atsigaus?
Rizikų valdymas = ne stabdymas, o struktūra
Tai nereiškia beatodairiško elgesio.
Lyderiai kuria investicinius planus su aiškiais kriterijais:
Ribinis biudžetas – kiek galime investuoti be grėsmės likvidumui
Grąžos laiko rėmai – kada investicija turi pradėti nešti rezultatą
Scenarijų analizė – ką darysime, jei rezultatai nepasiteisina?
Kur investuoti per krizę?
Kai kurie sektoriai per krizes ne tik išlieka – jie klesti. Lyderiai ieško augimo ten, kur:
Keičiasi vartotojų elgsena
Atsiranda naujos problemos
Yra technologinės transformacijos
Konkurentai traukiasi
Realūs pavyzdžiai:
„Rimi Lietuva” pandemijos metu
Kai kiti stabdė plėtros planus, „Rimi“ investavo į e-komercijos platformą ir pristatymo grandinę. Rezultatas – pirma pozicija vartotojų akyse, kai pirkimas internetu tapo norma.
„Vinted“ recesijos fone
Per COVID-19 pandemiją vartotojai ieškojo pigesnių, tvaresnių alternatyvų – „Vinted“ tapo atsaku. Investicijos į platformą, komandas ir tarptautinę plėtrą leido jiems išnaudoti ekonominius sunkumus kaip trampliną.
Tarptautinis pavyzdys: „Amazon“ per 2008–2009 krizę
Kai pasaulis traukėsi, „Amazon“ investavo į sandėlių infrastruktūrą, logistiką ir „Prime“. Po krizės jų konkurencinis atotrūkis buvo praktiškai nebeįveikiamas.
2. AKTYVIOS M&A STRATEGIJOS
Kodėl kai kurios įmonės auga greičiau nei kiti?
Yra ribos, kiek įmonė gali augti natūraliai.
Kiek dar galite išspausti iš esamos rinkos, komandos, procesų?
Būtent todėl strateginiai susijungimai ir įsigijimai (M&A) tampa augimo greitintuvu.
Ne atsitiktiniu lošimu. O tikslingu, sisteminiu būdu užimti rinkas, įgyti talentus ar išplėsti portfelį.
M&A – tai ne tik „pirkimas“, tai – strateginis šuolis
M&A nėra rezervuota tik korporacijoms.
Vis dažniau šį įrankį taiko ir vidutinio dydžio verslai, siekdami:
Įeiti į naują segmentą be metų trukmės bandymų
Gauti komandą ar kompetencijas, kurių trūksta
Pridurti trūkstamą verslo dalį: technologiją, kanalą ar infrastruktūrą
Išstumti konkurentą įsigyjant jo rinkos dalį
Svarbu ne kiek įmonių turi M&A skyrių, o kiek verslų mąsto strategiškai apie augimą per partnerystes ir įsigijimus.
M&A strategijos logika
Sėkmingos M&A strategijos prasideda nuo krypties:
Kokio tipo įmonės galėtų sustiprinti mūsų vertės pasiūlymą?
Kuriuose etapuose grandinės mums trūksta svertų?
Kokie įsigijimai padėtų pasiekti 3 metų tikslus per 1 metus?
M&A nėra vien „galimybė“ – tai kryptingas pasirinkimas, paremtas duomenimis, vizija ir grąžos modeliavimu.
Didžiausia M&A klaida – manyti, kad užtenka pasirašyti sutartį.
Reali sėkmė prasideda po sandorio.
Reikia plano, kaip:
Suderinti procesus, IT, klientų duomenis
Integruoti komandas ir lyderystę
Išlaikyti kultūrinius niuansus, išvengiant pasipriešinimo
Užtikrinti, kad 1+1 = daugiau nei 2
Realūs pavyzdžiai:
„Maxima Group“ – regioninė plėtra
Naudojo M&A Baltijos šalyse ir Lenkijoje kaip pagrindinį augimo instrumentą. Įsigijimai buvo ne atsitiktiniai – jie papildė tiekimo grandinę, stiprino logistiką, ir iš karto padidino rinkos dalį.
„Lewben Group“ – nišinis sektorius, kryptinga plėtra
Lewben pasitelkė įsigijimus statybų ir verslo paslaugų sektoriuje, taip greitai įgavę naujų kompetencijų ir klientų ratą.
Tarptautiniai: „Microsoft“ (LinkedIn, GitHub)
Kiekvienas jų įsigijimas – tai ne kontrolės siekis, o vertės kūrimo strategija:
„LinkedIn“ = prieiga prie profesionalų auditorijos
„GitHub“ = stiprinimas technologijų bendruomenėje
Abu įsigijimai sustiprino pagrindinį verslo modelį.
3. NAUDOJIMASIS PLATFORMOMIS IR EKOSISTEMOMIS
XXI amžiaus augimo formulė: ne vienas produktas, o visa sistema
Verslai, kurie šiandien dominuoja – nuo Shopify iki Wolt, nuo Avia Solutions Group iki Pigu.lt – turi vieną bendrą bruožą:
Jie nebėra tik produktų ar paslaugų tiekėjai.
Jie – platformos.
Jie – ekosistemos.
Jie kuria tinklo efektus, kurie veikia jiems miegant.
Platforma – tai augimo struktūra, kuri stiprėja, kai ją naudoja kiti
Platformų logika paprasta:
Kuo daugiau naudotojų ar partnerių, tuo daugiau vertės kiekvienam naudotojui.
Tai kuria eksponentinį augimą, kuris nesisuka aplink produktą, o aplink sąveiką.
Pavyzdžiai:
Airbnb neturi nekilnojamojo turto – bet valdo didžiausią apgyvendinimo tinklą
Uber neturi automobilių – bet valdo milžinišką mobilumo ekosistemą
Shopify nekuria produktų – bet leidžia tūkstančiams verslų veikti internete
Ekosistemos kūrimas: iš produkto į platformą
Ekosistemos gali būti įvairios:
B2C: klientų, tiekėjų, kūrėjų bendruomenės
B2B: partnerių, paslaugų teikėjų, agentūrų ir technologijų tinklai
Vidinės: franšizių, padalinių ar savarankiškų komandų architektūros
Svarbiausia – nustoti mąstyti „ką darome mes?“ ir pradėti klausti:
Ką kiti galėtų daryti mūsų platformoje?
Tinklo efektų valdymas
Tinklo efektai neatsiranda savaime. Jie reikalauja:
Kritinės masės – pradinio vartotojų ar partnerių kiekio
Sklandaus įvedimo proceso – kad nauji dalyviai greitai įsilietų
Aiškios vertės kiekvienam dalyviui – kodėl verta būti platformos dalimi
Tikras tinklo efektas – kiekvienas naujas dalyvis didina vertę visiems.
Realūs pavyzdžiai
Pigu.lt – nuo e-parduotuvės prie prekyvietės
Pradėję kaip prekybos platforma su savo asortimentu, jie perėjo prie multi-vendor modelio, leisdami kitoms įmonėms parduoti per jų infrastruktūrą.
Rezultatas – daugiau prekių, daugiau srautų, didesnis lojalumas.
Wolt – kurjerių, restoranų ir klientų ekosistema
Wolt nėra tik maisto pristatymas. Tai – technologijų platforma, apjungianti visus grandinės dalyvius. Jie sukuria vertę ne tik galutiniam vartotojui, bet ir restoranui bei kurjeriui.
Avia Solutions Group – B2B ekosistemos pavyzdys
Ši tarptautinė įmonė sukūrė paslaugų ekosistemą, apimančią orlaivių nuomą, techninį aptarnavimą, mokymus, skrydžių planavimą ir kt. – visa tai padidina vidinį kryžminį pardavimą ir lojalumą.
4. TECHNOLOGIJOS KAIP MULTIPLIKATORIUS
Technologijos – tai ne išlaidos, o konkurencinio pranašumo katalizatorius
Daugelis vadovų į technologijas vis dar žiūri kaip į IT skyrių reikalą ar papildomą sąnaudų liniją.
Tuo tarpu augimo lyderiai technologijas traktuoja kaip:
Pagrindinę priemonę augti be didelių fiksuotų kaštų
Greitintuvą, leidžiantį automatizuoti, analizuoti, optimizuoti
Įrankį, padedantį sukurti klientui daugiau vertės – greičiau, pigiau, tiksliau
Technologijos tampa multiplikatoriumi: jos sustiprina viską, ką darote gerai – ir atskleidžia tai, ką reikia tobulinti.
Dirbtinis intelektas ir automatizacija: vertė jau čia pat
AI – ne ateities pažadas, o dabarties realybė. Jis padeda:
Automatiškai atsakyti į klientų užklausas
Nuspėti klientų elgseną ir siūlyti personalizuotus sprendimus
Automatizuoti pasikartojančius procesus: nuo sąskaitų iki logistikos
Kurti turinį, analizuoti konkurenciją, prognozuoti pardavimus
Klausimas ne „ar verta naudoti AI“, o „kur jis gali sukurti didžiausią vertę pirmiausia?“
Duomenų analitika: sprendimų priėmimas remiantis realybe, ne nuojauta
Verslai, kurie naudoja duomenų analitiką, geba:
Tiksliai suprasti, kas vyksta su klientais, produktais, rinkomis
Priimti greitus sprendimus remiantis KPI, o ne jausmais
Matyti tendencijas anksčiau nei konkurentai
Tai taikoma tiek marketinge, tiek pardavimuose, tiek tiekimo grandinėje.
Transformacija nuo fizinio prie skaitmeninio
Internetinės platformos ir e-komercija
Savitarnos portalai klientams
Automatizuoti vidiniai procesai (ERP, CRM, projektų valdymas)
Hibridinės darbo struktūros, leidžiančios veikti lanksčiau
Skaitmenizacija leidžia verslui mažinti priklausomybę nuo žmonių ir fizinių resursų, o tuo pačiu kelti kokybę bei greitį.
Technologijų ROI matavimas
Sėkmingi vadovai ne tik diegia technologijas, bet ir:
Matuoja atsipirkimą (ROI)
Nustato tikslus (automatizavimo laipsnis, laiko sutaupymas, pajamų augimas)
Naudoja pilotinius projektus, kad mažintų riziką
Technologija turi dirbti verslui, o ne būti tik naujovė dėl naujovės.
Realūs pavyzdžiai
Tesonet – tarptautinė plėtra per technologinį pajėgumą
Įmonė sukūrė globaliai veikiančius produktus (pvz., NordVPN), panaudodama AI, duomenų analitiką ir SaaS modelį. Technologijos buvo ne padalinys, o pats verslo modelio pagrindas.
Lietuvos bankai – nuo fizinių padalinių prie mobiliųjų platformų
Ketinimai apsilankyti banke virto mobiliąja programėle. Daugybė funkcijų automatizuota, klientų aptarnavimas – hibridinis, o duomenų analitika leidžia siūlyti personalizuotas paslaugas.
5. VERSLO MODELIO TRANFORMACIJA
Stiprūs verslai nežlunga – žlunga nelankstūs verslai
Didžiausia rizika verslui – ne konkurentai ar recesija.
Didžiausia rizika – manyti, kad dabartinis modelis veiks visada.
Rinka keičiasi. Klientai keičiasi. Technologijos keičiasi.
Klausimas ne „ar keistis?“, o „kada ir kaip?“
Tie, kurie tai supranta, ne tik išlieka – jie tampa naujo standarto kūrėjais.
Kada laikas keisti verslo modelį?
Yra aiškūs signalai, kad jūsų verslo modelis artėja prie galiojimo pabaigos:
Klientų elgsena kardinaliai keičiasi
Maržos mažėja nepaisant augančių pastangų
Rinkoje atsiranda nauji žaidėjai su alternatyvia verte
Jūsų pasiūlymas tampa vis sunkiau diferencijuojamas
Verslo modelio transformacija – tai ne kaprizas, o išgyvenimo strategija.
Nuo seno prie naujo be chaoso
Sėkmingi verslai keičia modelį taip, kad:
Nauja kryptis būtų testuojama mažais eksperimentais
Esamas modelis nebūtų iš karto sunaikintas
Klientai jaustų pridėtinę vertę, o ne pokyčio baimę
Pvz.: hibridiniai modeliai, kur senasis ir naujasis veikia paraleliai pereinamuoju laikotarpiu.
Produktų ir paslaugų modelių kaita
Transformacijos dažnai remiasi vertės teikimo ir monetizavimo būdo pakeitimu:
Nuo vienkartinių pardavimų prie prenumeratos (subscription)
Nuo nuosavybės prie naudojimo (leasing, pay-per-use)
Nuo produkto prie paslaugos (SaaS, DaaS, platforma)
Monetizacijos modelis dažnai kuria didesnį poveikį nei pats produktas.
Inovacijų ciklų valdymas
Keisti modelį vieną kartą – neužtenka. Reikia sisteminio inovacijų proceso:
Reguliarus klientų poreikių peržiūrėjimas
Modelio testavimas MVP principais
Atskiros komandos, atsakingos už naujų modelių paiešką
Vidinės „laboratorijos“ arba spin-off projektai
Realūs pavyzdžiai
Omnitel → Telia – nuo telekomo prie technologinių sprendimų
Paslaugų paketo keitimas, verslo klientų segmentavimas, IT sprendimų integracija – tai verslo modelio perėjimas nuo tradicinės telekomunikacijos prie kompleksinių technologinių paslaugų.
15min – nuo portalo prie medijų ekosistemos
Iš pradžių tik naujienų portalas, vėliau – vaizdo turinys, podcast’ai, socialinių tinklų kanalai, edukaciniai projektai. Pajamų šaltiniai diversifikuoti: reklama, turinio partnerystės, edukacija.
Lietuvos gamintojai – nuo B2B prie B2C
Daug gamintojų pradeda kurti savo prekių ženklus, e-komerciją, mažmeninės prekybos kanalus, kad perimtų dalį vertės grandinės ir sumažintų priklausomybę nuo didmenininkų ar užsakovų.
6. VEIKLŲ KEITIMAS
Pagrįstų pokyčių pastovumas – augančių verslų bendras bruožas
Sėkmingi vadovai nesėdi ant stabilios veiklų krūvos kaip ant laurų.
Jie – nuolat peržiūri, meta iššūkį status quo, ir keičia tai, kas nebeveikia.
Augimą lemia ne tik tai, ką darote, bet ir tai, ką nustojate daryti.
Veiklų portfelio valdymas – tai aktyvus procesas: veiklų įvertinimas, atsisakymas, investicijų perbalansavimas, naujų galimybių paieška.
Kodėl būtina reguliariai peržiūrėti veiklų portfelį?
Ką veikėte prieš 5 metus, nebūtinai tinka šiandien
Net pelningos veiklos gali stabdyti augimą, jei „valgo“ per daug resursų
Kai kurios sritys tampa nebesuderinamos su ilgalaike strategija
Tai ne „vadybinė švara“, o verslo krypties apsauga.
Kaip ir kada paleisti?
Sunkiausia verslo dalis – atsisakyti to, ką kūrei.
Tačiau vadovai, kurie to neišmoksta, dažnai įstringa:
Laiko ir komandos dėmesys dalijamas tarp per daug krypčių
Nė viena sritis negali tapti tikra stiprybe
Įmonė netenka aiškaus fokusavimo
Sprendimas? Priimti sprendimusi pagal kriterijus, ne emocijas.
Investicijų perskirstymas: iš silpnų į stiprias
Portfelio strategija – tai ne tik valymas, bet ir aktyvus investavimas:
Kurioms veikloms trūksta finansų ar dėmesio?
Kur matomas didžiausias augimo potencialas?
Ar yra krypčių, kurios dabar nepelningos, bet turi ateities vertę?
Perbalansuoti = stiprinti tai, kas veda į ilgalaikį konkurencinį pranašumą.
Naujų galimybių paieška: pastovus inovacijų judėjimas
Aktyvus portfelio valdymas apima ir inovatyvius eksperimentus:
Pilotiniai projektai
Naujų segmentų testavimas
Partnerystės su inovatyviais startuoliais
„Skautų“ sistema: komanda, ieškanti naujų idėjų
Realūs pavyzdžiai
MG Baltic / VP Group – portfelio koncentravimas
Vienas didžiausių konglomeratų Lietuvoje nuosekliai atsisakinėjo mažiau pelningų ar neesminių veiklų, siekdamas koncentruotis į mažmeninės prekybos, NT ir energetikos segmentus.
Avia Solutions Group – aktyvus portfelio formavimas
Kiekvienas įsigijimas ar atsisakymas remiasi aiškia augimo kryptimi. Ne viskas, kas pelninga, lieka portfelyje – svarbiausia, ar tai padeda įgyvendinti ilgalaikę viziją.
Lietuvos IT sektorius – specializacijos pokyčiai
Įmonės atsisako bendrų paslaugų teikimo modelio ir fokusuojasi į siauresnius segmentus: kibernetinį saugumą, AI sprendimus, fintech, t.t.
IŠVADOS
Strateginis mąstymas – ne prabanga, o būtinybė
Peržvelgėme šešias strategijas, kurias taiko augimo lyderiai. Jas jungia ne metodika, o mąstymo principas:
Augimas nėra atsitiktinumas. Jis – pasirinkimas.
Sėkmingi verslai nevengia rizikuoti.
Jie veikia dar prieš rinkai pasikeičiant.
Jie renkasi ilgalaikius sprendimus, net kai aplinka reikalauja trumpalaikių reakcijų.
Jie strateguoja, kai kiti tik reaguoja.
3 esminiai strateginio mąstymo principai
Augimas yra aktyvus pasirinkimas, ne sėkmės padarinys
– Tam reikia krypties, ne tik pastangų.
Ilgalaikis mąstymas laimi prieš trumpalaikį rezultatų vaikymąsi
– Išlaikyti pelną šiandien svarbu, bet svarbiau – sukurti augimo bazę rytojui.
Drąsa veikti priešingai nei konkurentai – tikrų lyderių bruožas
– Kai visi taupo, jie investuoja. Kai visi kopijuoja, jie kuria.
Kiekviena iš straipsnyje išvardytų strategijų gali būti svertas. Tačiau tik nuoseklus jų taikymas sukuria ilgalaikį pranašumą.
Iki pasimatymo viršūnėje!
