Strategija versle dažnai apibūdinama kaip menas. Tai žodžiai apie kūrybiškumą, įžvalgą, intuiciją – gebėjimą pamatyti tai, ko kiti nemato. Daug vadovų didžiuojasi „strateginiu jausmu“, gebėjimu nubrėžti drąsias kryptis be pernelyg didelės analizės. Ir tikrai – be kūrybiškumo strategija virsta biurokratiniu sąrašu arba sustabarėjusiu planu.
Tačiau čia slypi ir pavojus. Kai strategija tampa vien tik menas, ji rizikuoja tapti padrika, nepakartojama, sunkiai perduodama komandai. „Geniali“ idėja gali gimti vadovo galvoje, bet kaip ją patikrinti? Kaip žinoti, ar tai ne tik graži fantazija? Kaip ją pakartoti kitose rinkose, su kitomis komandomis?
Tam strategijai reikia kito elemento – mokslo disciplinos. Ne tam, kad užgniaužtų kūrybą, bet kad ją sutelktų ir struktūruotų. Mokslinis mąstymas strategijoje leidžia užduoti gerus klausimus, kelti aiškias hipotezes, jas sistemingai testuoti ir atvirai priimti rezultatus – net ir tada, kai jie nepatinka.
Šiame straipsnyje kviesiu pažiūrėti į strategiją ne tik kaip į meną, bet ir kaip į disciplinuotą tyrimą. Aptarsime, kaip pritaikyti mokslinio metodo principus verslo strategijoje, kad idėjos būtų ne tik kūrybingos, bet ir pagrįstos, įgyvendinamos ir sėkmingos.
Gero strateginio klausimo galia
Strategija, kaip ir mokslas, prasideda nuo klausimo. Blogas klausimas uždaro mąstymą, o geras – jį atveria. Deja, versle dažnai girdime paviršutiniškus klausimus: „Kaip uždirbsime daugiau?“ arba „Kaip aplenksime konkurentus?“. Jie skamba protingai, bet neskatina iš tiesų gilintis.
Mokslinis požiūris siūlo geresnį kelią. Vietoj bendrų frazių verta klausti taip, kad išjudintume prielaidas ir rastume naujas galimybes. Pavyzdžiui:
„Kokias mūsų klientų problemas galime spręsti geriau už konkurentus?“
„Kokias prielaidas darome apie savo rinką – ir kas, jei jos klaidingos?“
„Kaip galėtume pakeisti konkurencines taisykles mūsų naudai?“
Tokie klausimai verčia stabtelėti ir permąstyti. Jie reikalauja tyrimo – ir būtent tai skiria disciplinuotą strateginį mąstymą nuo idėjų lietaus be kontrolės.
Praktinis pavyzdys: Procter & Gamble vadovaujant A.G. Lafley garsėjo dviem strateginiais klausimais: „Kur žaisime?“ ir „Kaip laimėsime?“. Šie paprasti, bet gilūs klausimai padėjo įmonei nuosekliai pasirinkti rinkas, klientų segmentus ir konkurencinius pranašumus.
Hipotezių formulavimas kaip strategijos pagrindas
Vien klausimų neužtenka – reikalingas kitas žingsnis: hipotezės. Tai esminis skirtumas tarp padrikos strateginės svajonės ir disciplinuoto plano.
Versle dažnai sakoma: „Turime idėją!“ Tačiau idėja be aiškios formuluotės lieka neapčiuopiama. Mokslinis metodas siūlo supaprastinti ją iki patikrinamos hipotezės:
„Jei padarysime X, pasieksime Y.“
Tokiu būdu iš miglotos ambicijos gimsta konkretus pasiūlymas, kurį galima testuoti. Pavyzdžiui:
Vietoj „Norime būti lyderiai tarp jaunimo“ → „Jei sutelksime reklamą į 18–25 m. segmentą su personalizuotu pasiūlymu, padidinsime pardavimus 30 % per 12 mėnesių.“
Kaip padėti komandai formuluoti hipotezes?
Čia itin naudingi SWOT ir TOWS metodai. SWOT padeda atvirai išanalizuoti vidines stiprybes, silpnybes, išorines galimybes ir grėsmes. TOWS jungia šiuos elementus į strateginius veiksmus – į hipotezių formuluotes. Pavyzdžiui, įmonė Lietuvoje atlikusi SWOT suprato, kad turi stiprų IT palaikymą (stiprybė) ir kad klientai ieško lengvesnių užsakymo būdų (galimybė). TOWS pagalba jie sukūrė hipotezę: „Jei sukursime savitarnos platformą su 24/7 užsakymu, padidinsime užsakymų kiekį 20 % per pusmetį.“
SWOT ir TOWS: kaip padaryti jas naudingas, o ne tik formalias
Daug verslų yra girdėję apie SWOT analizę – stiprybės, silpnybės, galimybės, grėsmės. Deja, realybėje ši priemonė dažnai tampa tiesiog gražiu keturių stulpelių sąrašu ant lentos. Susirenkama į pasitarimą, visi užrašo punktus – ir… tiek. Nebelieka aiškios krypties, ką su tuo daryti.
SWOT esmė nėra surašyti faktus. Jos tikslas – geriau suprasti realybę, kad galėtume suformuluoti hipotezes.
Stiprybės ir silpnybės – tai, ką kontroliuojate.
Kas mums sekasi geriau nei kiti?
Kur mūsų komanda ar produktas atsilieka?
Galimybės ir grėsmės – išorinė aplinka.
Kokias naujas problemas galime padėti spręsti?
Kokios jėgos gali sugriauti mūsų planus?
Nedarykite SWOT vienam kartui. Kartokite jį reguliariai. Rinkit nuomones iš skirtingų komandų – rinkodaros, pardavimų, gamybos. Skirtingi kampai padeda atpažinti aklumas vietas.
TOWS: nuo analizės prie veiksmo
Vien SWOT neužtenka. Tam, kad SWOT iš tiesų virstų strategija, reikia pereiti prie TOWS matricos.
TOWS padeda sujungti SWOT į realias strategines kryptis:
S–O strategijos (Stiprybės + Galimybės): Kaip mūsų stiprybės padeda išnaudoti galimybes?
W–O strategijos (Silpnybės + Galimybės): Kaip pašalinti silpnybes, kad pasinaudotume galimybėmis?
S–T strategijos (Stiprybės + Grėsmės): Kaip stiprybėmis atremti grėsmes?
W–T strategijos (Silpnybės + Grėsmės): Kaip sumažinti rizikas?
Pavyzdys realiame versle:
S–O: „Turime geriausią logistiką (S), auganti regioninė paklausa (O) → Atidarome naują sandėlį ar siūlome greitesnį pristatymą.“
W–O: „Silpna skaitmeninė rinkodara (W), augantis online pirkimas (O) → Investuojame į e. prekybos komandą.“
S–T: „Stiprus prekės ženklas (S), naujas pigus konkurentas (T) → Komunikuojame kokybės pranašumus.“
W–T: „Silpna gamybos automatizacija (W), auganti darbo sąnaudų infliacija (T) → Investuojame į technologijas.“
Kaip naudoti SWOT ir TOWS savo versle?
Pirmiausia surinkite komandą – neapsiribokite vien vadovais. Įtraukite žmones iš operacijų, klientų aptarnavimo, pardavimų. Jie kasdien mato realius procesus ir klientų reakcijas, todėl gali iškelti vertingų įžvalgų, kurios liktų nepastebėtos kabinete.
Toliau kartu užrašykite visus punktus SWOT matricai. Nebijokite sąžiningumo – tik atvira ir drąsi analizė leis pamatyti tikrą padėtį. Būkite pasiruošę pripažinti tiek savo stiprybes, tiek silpnybes, įvardyti tikras galimybes ir realias grėsmes.
Kai SWOT analizė parengta, pereikite prie TOWS matricos. Dirbkite kartu, jungdami stiprybes su galimybėmis, silpnybes su galimybėmis, stiprybes su grėsmėmis ir silpnybes su grėsmėmis. Taip sukursite keturias jungtines strategijų kryptis, kurios tiesiogiai atsako į klausimą: ką turime daryti?
Kiekvieną iš šių krypčių paverskite viena ar keliomis aiškiomis, patikrinamomis hipotezėmis. Formuluokite jas taip: „Jei padarysime X, pasieksime Y.“ Tokios hipotezės padės komandai sutelkti dėmesį į konkrečius sprendimus ir iš anksto apgalvoti, kaip bus vertinami rezultatai.
Hipotezių testavimas – duomenys prieš nuomones
Idėja pati savaime dar nėra strategija. Net ir geriausiai suformuluota hipotezė lieka spėjimu, kol jos nepabandome patikrinti. Čia strategija ima panašėti į tikrą mokslą – reikia eksperimentų, duomenų ir pasirengimo susidurti su tiesa, net jei ji mums nepatinka.
Versle dažnai pasitaiko, kad vien vadovo „jausmas“ ar autoriteto nuomonė nulemia dideles investicijas. Bet tokia strategija yra loterija. Vietoj to verta klausti: kaip galime kuo greičiau ir pigiau patikrinti savo prielaidą?
Hipotezių testavimas gali vykti įvairiais būdais. Vienas jų – klientų interviu ir apklausos. Tai paprastas, bet labai naudingas žingsnis: tiesiogiai paklauskite savo esamų ar potencialių klientų, ar jiems tikrai reikia to, ką planuojate pasiūlyti. Dažnai net keli nuoširdūs pokalbiai atveria akis labiau nei brangūs tyrimai.
Kitas metodas – A/B testai. Tai skaitmeniniuose kanaluose taikomas būdas, kai lyginate dvi skirtingas versijas pasiūlymo, reklamos ar svetainės puslapio ir stebite, kuri veikia geriau. Tai leidžia duomenimis grįstai pasirinkti, o ne spėlioti, kas labiau patiks klientams.
Dar viena praktika – MVP (minimum viable product), arba „mažiausias veikiantis produktas“. Vietoj to, kad kurtumėte viską iki galo metų metus, išleidžiate paprastą versiją, kad pamatytumėte, ar žmonės apskritai nori už tai mokėti. Tai padeda sutaupyti resursus ir greitai prisitaikyti prie realaus poreikio.
Galiausiai – scenarijų modeliavimas. Čia komanda apgalvoja: kas nutiktų, jei mūsų kaštai padidėtų 20 %? Ką darytume, jei sumažėtų paklausa? Tokie „kas būtų, jei“ pratimai padeda pasiruošti rizikoms ir įvertinti sprendimų poveikį dar prieš juos įgyvendinant.
Praktinis pavyzdys: Startuoliai garsėja tuo, kad kuria MVP prieš investuodami rimtai. Vietoj metų darbo jie paleidžia paprastą versiją ir stebi: ar klientai nori už tai mokėti? Tai leidžia nešvaistyti resursų. Net didelės korporacijos, kaip Procter & Gamble, nuolat daro nedidelius rinkos tyrimus ir testus prieš masinę gamybą.
Sprendimo medžiai (issue trees) – sudėtingų klausimų suskaidymas
Net ir aiškiai suformuluoti klausimai bei hipotezės kartais lieka per dideli, kad galėtume juos spręsti iš karto. Tokiais atvejais padeda vienas galingiausių strateginių įrankių – sprendimo medžiai, dar vadinami issue trees. Tai būdas suskaidyti sudėtingą problemą į mažesnius, konkrečius, patikrinamus klausimus.
Sprendimo medis veikia kaip vizualus žemėlapis: viršuje įrašote pagrindinį klausimą – pavyzdžiui, „Kaip galime padidinti pardavimus 30 % per metus?“. Tada klausimą skaidote į pagrindines kryptis: „Padidinti esamų klientų pirkimus“, „Pritraukti naujų klientų“, „Padidinti kainas“. Kiekvieną iš jų dar suskirstote į detalesnius klausimus: „Kaip galime padidinti pirkimų dažnumą?“, „Kokiais kanalais pasieksime naujus segmentus?“ ir t. t.
Šitaip komanda sistemingai išskaido miglotą strateginę temą į aiškų darbų sąrašą. Kiekvienas medžio „lapas“ tampa patikrinama prielaida arba užduotimi. Pavyzdžiui, jei viena kryptis – padidinti kainas, reikia atsakyti: „Kiek kainų padidinimas paveiktų paklausą?“. Tai iškart parodo, kokių duomenų trūksta ir kokius eksperimentus reikia atlikti.
Didžiosios konsultacinės įmonės, tokios kaip McKinsey ar BCG, sprendimo medžius naudoja kaip kasdienį įrankį. Jų patirtis rodo: kai klausimas suskaidomas į aiškius elementus, komanda mažiau ginčijasi dėl bendrų nuomonių ir daugiau dirba su faktais.
Išsirinkite vieną pagrindinę savo įmonės strateginę temą ir pabandykite su komanda nubraižyti sprendimo medį. Net jei pradžioje jis bus paprastas, ši struktūra padės susitelkti į esminius klausimus ir suprasti, ko dar trūksta sprendimui.
Sprendimo medis nėra tik vizualinė schema. Tai disciplina, kuri verčia komandas struktūruoti mąstymą, išskaidyti sudėtingas problemas ir į kiekvieną jų pažiūrėti su mokslininko smalsumu.
Atvirumas kitokiems požiūriams ir kultūra, kurioje hipotezės gali būti atmetamos
Vienas sunkiausių, bet būtiniausių strateginio mąstymo aspektų – gebėjimas pripažinti, kad gali klysti. Mokslinis metodas moko mus formuluoti hipotezes, bet taip pat ir būti pasiruošusiems jas atmesti, jei faktai jų nepatvirtina. Strategijoje tai reiškia – sukurti kultūrą, kurioje klausimai, abejonės ir prieštaravimai yra laukiami, o ne baudžiami.
Daugelis organizacijų šito bijo. Vadovo autoritetas, hierarchija, laiko spaudimas – visa tai skatina nutylėti abejones. Komandų nariai gali bijoti prieštarauti ar pasiūlyti kitokį požiūrį. Rezultatas? Silpnos idėjos išgyvena, nes niekas jų neišdrįsta užginčyti. Toks procesas nėra strategija – tai kolektyvinis „taip“ sakymas tam, kas patogiausia.
Kaip tai keisti? Vadovas turi sąmoningai kurti saugią erdvę diskusijoms. Klausti: „Kuo galime klysti?“ arba „Kas mato priežastį, kodėl šis planas gali nesuveikti?“. Tokios frazės siunčia žinutę, kad abejonės yra vertingos, o ne grėsmingos.
Procter & Gamble vadovavimo laikotarpiu A.G. Lafley skatino komandą ginčytis ir ieškoti įrodymų. Jo požiūris buvo paprastas – geriau išgryninti gerą idėją per sunkias diskusijas, nei įgyvendinti blogą planą be klausimų. Taip įmonė išvengdavo brangių klaidų ir nuolat gerino savo pasirinkimus.
Kitame strateginiame susitikime pradėkite diskusiją nuo klausimo – „Kokios mūsų prielaidos gali būti klaidingos?“ arba „Kas šiame plane jus neramina?“. Tai gali tapti pirmu žingsniu kuriant atvirumo kultūrą.
Strategija nėra tik planas, kuriam visi linkčioja ir pritaria. Tai procesas, kuriame ieškoma tiesos, net jei ji nemaloni. Komanda, kuri drįsta ginčytis ir atmesti net gerai skambančias hipotezes, yra geriau pasirengusi kurti sėkmingas strategijas.
Pavyzdinė atvejo analizė – Procter & Gamble pokyčiai
Kad visa ši teorija neatrodytų pernelyg akademiška, verta pasižiūrėti į realų pavyzdį – Procter & Gamble (P&G). Ši įmonė dažnai minima kaip viena sėkmingiausių pavyzdžių, kaip įdiegti disciplinuotą, bet kūrybingą strateginį procesą.
Vadovaujant A.G. Lafley, P&G strateginis mąstymas buvo nuosekliai pertvarkytas. Vietoj bendro siekio „uždirbti daugiau“ buvo aiškiai suformuluoti du esminiai klausimai: „Kur žaisime?“ ir „Kaip laimėsime?“ Tai atrodė paprasta, bet iš esmės pakeitė diskusijų kokybę – komandos pradėjo aiškiai rinktis prioritetines rinkas, segmentus, konkurencinius pranašumus.
Tačiau klausimai buvo tik pradžia. P&G komandose vyko tikras hipotezių kūrimo ir tikrinimo procesas. Nebuvo užtenka gražiai skambančios idėjos – reikėjo įrodyti, kad ji gali veikti. Tam buvo pasitelkiami vartotojų tyrimai, rinkos testai, prototipų kūrimas. Jei hipotezė žlugdavo, ją tiesiog atmesdavo ir kurdavo naują.
Dar vienas svarbus elementas – organizacinė kultūra. Lafley skatino atviras diskusijas ir sveiką konfliktą. Vadovai ir komandos buvo mokomi nesusitapatinti su savo idėjomis – gebėti jų atsisakyti, jei duomenys neremia. Tai leido išvengti brangių klaidų, kurios atsiranda tada, kai niekas nedrįsta prieštarauti vadovo „puikiai strategijai“.
Rezultatas? P&G ne tik sustiprino esamus prekių ženklus, bet ir sukūrė naujas augimo kryptis, įžengė į naujas rinkas, sugebėjo prisitaikyti prie kintančių vartotojų poreikių. Visa tai – dėl to, kad strateginis mąstymas tapo disciplinuotas procesas, o ne vienkartinė kūrybinė sesija su gražiais lozungais.
Galite padaryti pratimą su savo komanda – atsakyti į du paprastus, bet gilius klausimus: „Kur žaisime?“ ir „Kaip laimėsime?“ – ir pažiūrėti, kokių diskusijų tai sukels.
Procter & Gamble parodė, kad strategija gali būti ir menas, ir mokslas. Klausimai, hipotezės, testavimas, atvirumas kitokiems požiūriams – visa tai nėra teorija, o praktika, kuri kuria vertę realiame versle.
Išvados
Strategija visada išliks menas. Jai reikia kūrybos, įžvalgumo, drąsos mąstyti kitaip ir matyti galimybes ten, kur kiti jų nemato. Tačiau vien kūrybos nepakanka. Be struktūros ir disciplinos net geriausios idėjos gali likti nerealizuotos, o blogos – tapti brangiomis klaidomis.
Štai kur ateina mokslinio mąstymo vertė. Jis nereiškia užgniaužti kūrybą – priešingai, jis padeda ją sukoncentruoti ir paversti rezultatais. Aiškūs klausimai, patikrinamos hipotezės, sistemingas testavimas ir pasiruošimas priimti nemalonią tiesą leidžia komandai kurti strategijas, kurios yra ne tik įdomios ant popieriaus, bet ir veikia realiame pasaulyje.
Strategija nėra vienkartinis dokumentas ar prezentacija. Tai gyvas procesas – tyrimas, mokymasis, prisitaikymas. Ir kiekvienas verslas, kuris išmoksta disciplinuotai taikyti šį procesą, įgyja ne tik planą, bet ir gebėjimą nuolat kurti savo ateitį.
Strategija bus menas tol, kol verslas turės ambicijų ir vizijų. Tačiau ji tampa mokslu tada, kai tie siekiai paverčiami sistemingais, pagrįstais ir įgyvendinamais veiksmais. Ir būtent ši sintezė – meno ir mokslo – yra raktas į ilgalaikę verslo sėkmę.
Iki pasimatymo viršūnėje!
