Klasikinės hierarchijos buvo sukurtos efektyvumui, kontrolei ir stabilumui užtikrinti – ne nuolatinei strateginei transformacijai. Tai, kas veikė vakarykštėje rinkoje, šiandien gali tapti stabdžiu.
Tradicinė valdymo hierarchija turi akivaizdžių privalumų. Ji sukurta tam, kad būtų aiški atsakomybė, nuspėjami procesai ir griežta kontrolė. Tokią sistemą lengva valdyti, lengva prognozuoti – ji puikiai tinka aplinkai, kur pokyčiai reti, o pagrindinė užduotis – užtikrinti stabilų našumą.
Tačiau problema prasideda tuomet, kai aplinka ima keistis sparčiau nei organizacija sugeba reaguoti. Hierarchija yra natūraliai lėta – sprendimai keliauja per daugybę lygių, kiekvienas nori „ok“ ženklo, o rizikos vengimas tampa vertybe. Tai veikia kaip inertiška sistema: kuo ji didesnė, tuo sunkiau ją pasukti.
Šiuolaikinėje rinkoje konkurencija atsiranda netikėtai, technologijos sujaukia nusistovėjusius modelius, o klientų lūkesčiai keičiasi vos per kelis mėnesius. Organizacija, kuri planuoja metams į priekį, bet negali greitai prisitaikyti, lieka pralaimėtoja.
Dar viena bėda – strategijos kūrimas tampa biurokratine rutina. Planai dažnai būna formalūs dokumentai, paruošti tik tam, kad „atidėtume juos lentynoje“. Jie gražūs, bet atsieti nuo realybės – tikras paralyžius pokyčiams.
Pavyzdžiui, Tradiciniai bankai ilgai kliaudavosi griežta hierarchija ir ilgais patvirtinimo procesais. Tuo tarpu fintech startuoliai tiesiog apeina šiuos barjerus – kuria sprendimus greitai, testuoja, prisitaiko, laimi klientų pasitikėjimą modernumu ir greičiu.
Šis straipsnis kviečia giliau pažvelgti į tai, kaip klasikinės hierarchinės struktūros kito, jog verslai gebėtų tinkamai reaguoti į rinkos pokyčius.
1. Naujas požiūris – dviguba operacinė sistema
Viena struktūra užtikrina stabilumą ir efektyvumą, kita – greitį ir strateginį judrumą. Kotter siūlo ne atsisakyti hierarchijos, o ją papildyti tinkliniu mechanizmu pokyčiams.
Kai kas sako: „Reikia sugriauti visas hierarchijas ir tapti visiškai lanksčiais.“ Bet realybė kitokia – verslui vis tiek reikia stabilumo. Klientai tikisi patikimo aptarnavimo, kokybės užtikrinimo, nuspėjamos patirties. Tam vis dar būtina klasikinė hierarchija, kuri prižiūri kasdienius procesus, kontroliuoja rizikas, užtikrina efektyvumą.
Tačiau ši sistema viena pati nesugeba reaguoti į netikėtus išorės pokyčius. Štai čia siūlomas paprastas sprendimas: dvigubą operacinę sistemą.
Idėja paprasta, bet galinga:
Pagrindinė hierarchija užtikrina sklandų kasdienį valdymą. Tai nenuvertinama – juk negalime tiesiog pamesti procesų ir veikti chaotiškai.
Tinklinė struktūra egzistuoja greta hierarchijos – jos tikslas yra strateginis lankstumas. Ji įgalina inovacijas, leidžia greitai pastebėti pokyčių poreikį ir veikti be ilgų grandinių.
Tai nėra dviejų konkuruojančių sistemų kova – jos papildo viena kitą. Viena palaiko stabilumą, kita užtikrina gyvybingumą ir transformaciją.
Klausimai tau (skaitytojui):
- Ar jūsų įmonė turi mechanizmą, kuris leidžia diegti pokyčius greičiau nei konkurentai?
- Ar jūsų dabartinė struktūra leidžia atsirasti naujoms idėjoms – ar jas užgniaužia?
- Ką rinktumėtės šiandien: mažiau kontrolės ar daugiau greičio?
Realūs pavyzdžiai:
Google – turi tvirtą pagrindinę struktūrą, bet taip pat suteikia komandoms laisvę eksperimentuoti. „20% laiko“ taisyklė – leidžia darbuotojams kurti idėjas už pagrindinių darbų ribų, iš to gimė tokie produktai kaip Gmail ar AdSense.
Fintech įmonės – dažnai kuria „growth teams“ ar inovacijų padalinius, kurie nėra sukaustyti biurokratijos. Jie eksperimentuoja, matuoja rezultatus ir greitai diegia pokyčius pagrindinėje verslo dalyje.
Jei šiandien reiktų sukurti savo „tinklinę sistemą“, nuo ko pradėtumėte? Kas būtų tie žmonės, kurie uždegtų pokyčių ugnį jūsų įmonėje? Ši sistema reikalauja brandos – pripažinimo, kad stabilumas ir inovacijos nėra priešai. Tik tada organizacija gali valdyti abi kryptis išvien.
2. Kodėl reikia naujos papildomos sistemos?
Vien hierarchija nepakanka – šiuolaikinėje rinkoje pokyčiai per greiti. Tinklinė sistema leidžia greitai pastebėti galimybes ir veikti be sunkios biurokratijos.
Jei organizacija remiasi tik tradicine hierarchija, ji tampa kaip sunkus tanklaivis – tvirtas, bet sunkiai apsisukantis. Šiuolaikinė rinka to neleidžia. Technologijos, klientų lūkesčiai ir konkurentai keičiasi nuolat ir kartais netikėtai.
Tradicinė hierarchija tiesiog per lėta:
- Sprendimai ilgai keliauja per lygius.
- Idėjos užstringa derinimų grandinėse.
- Žmonės bijo rizikos ir neskatinami dalintis drąsiomis idėjomis.
Štai kodėl reikia antros sistemos – tinklinės, lanksčios, greitos. Ji ne tik papildo, bet išsprendžia tai, ko hierarchija viena pati nesugeba.
Ką daro tinklinė sistema?
- Greitai atpažįsta išorinius signalus – pokyčius rinkoje, naujus klientų poreikius.
- Mobilizuoja žmones be sudėtingos biurokratijos – greitai surenka komandą spręsti problemą.
- Perlaužia silosus – jungia įvairius padalinius bendram tikslui.
- Leidžia greitai testuoti ir įgyvendinti idėjas – be metų trukmės planavimo ciklų.
Klausimai tau (skaitytojui):
- Kaip jūsų organizacija pastebi rinkos pokyčius?
- Ar jūs greitai reaguojate į klientų poreikių pokyčius – ar tik tada, kai jau vėlu?
- Ar idėjos jūsų įmonėje žūsta biurokratijoje?
Realūs pavyzdžiai:
GE „FastWorks“ programa: skirta įmonės mastu diegti startupų metodus – mažos komandos, greiti bandymai, tiesioginis grįžtamasis ryšys iš klientų. Tai padėjo GE sumažinti produktų kūrimo laiką nuo metų iki mėnesių.
Spotify: vietoj centralizuotos kontrolės – „squads“ (komandos), „tribes“ (bendruomenės). Tai leidžia jiems eksperimentuoti, mokytis ir reaguoti į klientų poreikius be sudėtingo suderinimo.
Kokius rinkos signalus jūsų įmonė praleido per pastaruosius metus? Kaip būtumėte galėję į juos sureaguoti greičiau?Šiuolaikinėje rinkoje nebeužtenka „gerai veikiančio plano“. Reikia sistemų, kurios pajėgtų pastebėti pokyčius ir greitai veikti – net jei tam reikia išeiti iš komforto zonos.
3. Kaip tai veikia praktikoje?
Tinklinė struktūra nėra atskira organizacija – ji veikia šalia hierarchijos. Į ją įsitraukia savanoriai iš įvairių skyrių ir lygių, kad dirbtų prie strateginių iniciatyvų greitai ir be biurokratijos.
Vienas didžiausių mitų – kad tinklinė sistema reiškia visišką chaosą arba atskirą naują „departamentą“. Iš tiesų, ji veikia šalia tradicinės hierarchijos – kaip lygiagreti struktūra, kuri leidžia organizacijai išlikti gyvai ir prisitaikančiai.
Kaip tai atrodo praktikoje?
Į tinklinę struktūrą įtraukiami žmonės iš įvairių lygių ir skyrių.
Tai nėra „aukščiausio lygio“ klubas – čia susirenka tie, kurie mato galimybes ir nori prisidėti prie pokyčių. Jie gali būti vadovai, specialistai ar pirmos linijos darbuotojai.
Savanorystės principas.
Svarbiausia – ne paskirti, o įtraukti motyvuotus žmones. Tokie savanoriai natūraliai tampa pokyčių ambasadoriais, nes jie tiki tuo, ką daro.
Darbas prie strateginių iniciatyvų.
Šie žmonės dirba su konkrečiomis iniciatyvomis, kurios yra suderintos su organizacijos vizija. Tai nėra laisvas eksperimentavimas dėl eksperimentavimo – kiekviena iniciatyva turi aiškų tikslą ir prasmę.
Nėra dar vieno sluoksnio.
Tai nėra papildoma biurokratinė pakopa. Atvirkščiai – tinklinė komanda yra greita, prisitaikanti ir veikia be tradicinių barjerų, jungdama skirtingas funkcijas, idėjas ir požiūrius.
Klausimai tau (skaitytojui):
- Kas jūsų įmonėje galėtų būti tie „savanoriai“ – pokyčių ambasadoriai?
- Ar šiandien jūsų organizacijoje žmonės nori prisijungti prie pokyčių – ar vengia jų?
- Kaip dažnai jūsų projektai stringa dėl hierarchinių barjerų?
Realūs pavyzdžiai:
Google X (The Moonshot Factory): tai ne atskira įmonė, o vidinis tinklas žmonių iš skirtingų sričių, kurie dirba prie radikalių inovacijų. Jie turi laisvę eksperimentuoti, bet jų darbas vis tiek susietas su bendros Google vizijos siekimu.
Amazon: garsėja „working backwards“ metodu, kuris surenka įvairių funkcijų atstovus jau produkto kūrimo pradžioje – taip išvengiama vėlyvų nesusipratimų ir greitai pasiekiama klientų poreikių esmė.
Jei turėtumėte suburti savo „tinklinę komandą“ rytoj – ką į ją pakviestumėte? Ką jie spręstų pirmiausia? Ši dviguba sistema reikalauja pasitikėjimo – tiek iš vadovų, tiek iš darbuotojų. Tai nėra paprasta, bet būtent pasitikėjimas ir atvirumas kuria terpę, kurioje pokyčiai tampa įmanomi.
4. Penki tinklinės sistemos principai
Kad tinklinė sistema veiktų, ji turi laikytis kelių esminių principų. Tai ne dar viena formalumo sluoksnių struktūra, o gyvas mechanizmas pokyčiams, paremtas žmonėmis, pasitikėjimu ir aiškia kryptimi.
Štai penki pagrindiniai principai, kurie lemia, ar tinklinė sistema bus tik pavadinimas – ar tikras strateginės transformacijos įrankis.
Daug savanorių, ne tik paskirti darbuotojai
Vienas svarbiausių principų – įtraukti žmones, kurie patys nori dalyvauti. Motyvuoti savanoriai dirba greičiau, kūrybiškiau ir su didesniu įsipareigojimu.
„Kas jūsų įmonėje būtų tie, kurie patys pakeltų ranką prisijungti prie pokyčių?“
Pavyzdys:
Atlassian reguliariai rengia vidinius hackathonus, kuriuose darbuotojai savo noru sprendžia problemas ar kuria naujas idėjas. Rezultatas? Inovacijos, kurios gimė ne iš „planų“, o iš tikro entuziazmo.
Lanksti, plokščia struktūra
Tinklinė sistema neveikia kaip klasikinė hierarchija. Ji nugriauna barjerus tarp padalinių ir lygių – idėjos gali laisvai judėti, o informacija nestringa.
„Ar jūsų darbuotojai jaučiasi galintys atvirai siūlyti idėjas, ar bijo vadovų reakcijos?“
Pavyzdys:
Spotify sukūrė squads (komandas) ir tribes (bendruomenes), kad darbuotojai galėtų dirbti kartu be sudėtingos struktūros. Tai padeda greitai įgyvendinti pokyčius visame pasaulyje.
Pasirengimas pokyčiams bet kuriuo metu
Nėra taisyklės „palauksime kitų metų planavimo ciklo“. Tinklinė sistema sukurta tam, kad galėtų imtis iniciatyvos tada, kai jos reikia – ne tada, kai patogu.
„Kaip greitai jūsų įmonė gali pradėti naują iniciatyvą – savaites ar mėnesius?“
Pavyzdys:
GE „FastWorks“ padėjo komandai mažinti produktų kūrimo ciklus nuo metų iki mėnesių – nes nelaukė leidimų „iš viršaus“, o sprendė problemas vietoje.
Integruota į kasdienę veiklą
Tinklas nėra atsietas nuo pagrindinės organizacijos. Jis glaudžiai bendradarbiauja su hierarchija – tai nėra dvi konkuruojančios sistemos, o viena kitą papildančios dalys.
„Ar jūsų pokyčių projektai derinami su pagrindine veikla, ar vyksta tarsi atskirame pasaulyje?“
Pavyzdys:
3M garsėja savo „15% laiko“ politika – darbuotojai gali dalį darbo laiko skirti inovacijoms, bet tai daroma ne už įmonės ribų, o integruotai į jų atsakomybes.
Iniciatyvos pagrįstos aiškia vizija
Svarbu, kad pokyčių komandos žinotų, kodėl daro tai, ką daro. Vizija veikia kaip kompasas – padeda išlaikyti kryptį net eksperimentuojant.
„Ar jūsų komanda supranta, kokią problemą sprendžia? Ar tik vykdo užduotis be konteksto?“
Pavyzdys:
Amazon komandos kurdamos naujus produktus pradeda nuo kliento – rašo „press release“ (pranešimą spaudai), kad visi suprastų, koks yra galutinis tikslas ir vertė.
5. Kodėl tai svarbu?
Be tinklinės sistemos įmonės dažnai kenčia nuo pokyčių „paralyžiaus“. Jos supranta, kad reikia keistis, bet negali to padaryti efektyviai. Dviguba sistema suteikia strateginį judrumą, bet neaukodama būtinos valdymo kontrolės.
Vienas didžiausių šiuolaikinių verslo paradoksų yra tas, kad dauguma įmonių žino, jog privalo keistis, tačiau yra nepajėgios to padaryti. Suvokimas, kad pokyčiai būtini, nereiškia, kad organizacija turi gebėjimą juos įgyvendinti.
Kodėl? Nes klasikinė hierarchija, net ir suprasdama būtinybę keistis, dažnai pati save stabdo. Ji sukurta kontroliuoti riziką, mažinti klaidas, užtikrinti efektyvumą – ir būtent dėl to bijo judėti greitai. Rezultatas – pokyčių paralyžius.
Pokyčiai atidėliojami, derinami, pergalvojami, kol konkurentai jau įgyvendina savo sprendimus. Idėjos užstringa posėdžių salėse ir biurokratijoje.
Čia ir slypi dvigubos operacinės sistemos vertė:
Hierarchija ir toliau užtikrina tvarką, kontrolę, nuspėjamumą.
Tinklinė struktūra užtikrina strateginį judrumą – ji gali greitai reaguoti į pokyčius, išbandyti naujas idėjas ir įgyvendinti jas be visos biurokratinės inercijos.
Tai ne pasirinkimas tarp greičio ir kontrolės. Tai būdas turėti abu.
6. Praktiniai pavyzdžiai
Tai ne teorija – daugelis pirmaujančių įmonių jau naudoja dvigubos operacinės sistemos principus. Pažiūrėkime, kaip jos tai daro.
Kalbėti apie dvigubą operacinę sistemą teoriškai lengva. Bet ką tai reiškia realiame versle? Daugybė sėkmingų įmonių parodė, kad ši idėja veikia – skirtingose pramonėse, skirtingo dydžio organizacijose.
Štai keli įdomūs pavyzdžiai, kurie parodo, kaip praktikoje atrodo balansas tarp kontrolės ir greičio.
Google yra viena labiausiai organizuotų technologijų įmonių pasaulyje – ji turi aiškią hierarchiją, aiškius procesus. Bet ji taip pat kuria sąlygas eksperimentuoti.
- „20% laiko“ taisyklė leidžia darbuotojams skirti dalį laiko idėjoms, kurios nėra jų pagrindinė užduotis.
- Tokiu būdu gimė produktai kaip Gmail ir AdSense – ne iš „planavimo komiteto“, o iš laisvai veikiančių komandų.
Google suprato, kad inovacijos reikalauja laisvės šalia kontrolės.
GE (General Electric)
Nors tai sena pramoninė milžinė, GE diegė „FastWorks“ programą, kad taptų lankstesnė.
- Jie naudojo startupų metodikas: mažas komandas, greitą klientų įtraukimą, spartų prototipų kūrimą.
- Rezultatas – produktų kūrimo ciklai sutrumpinti nuo metų iki mėnesių.
Tai puikus pavyzdys, kaip net didelė, hierarchiška įmonė gali įdiegti tinklinę sistemą, kad išliktų konkurencinga.
Spotify
Spotify tapo garsus dėl savo organizacinės struktūros – „squads“, „tribes“, „chapters“.
- Squads – autonomiškos komandos, kurios pačios sprendžia, ką ir kaip daryti.
- Tribes – bendruomenės, jungiančios squads su panašiomis kryptimis.
- Visa tai leidžia greitai diegti naujus funkcionalumus ir nuolat gerinti vartotojo patirtį.
Spotify struktūra rodo, kad tinklinis modelis gali tapti organizacijos kultūros dalimi.
7. Kaip įdiegti?
Dviguba operacinė sistema nėra magija – ją reikia sąmoningai kurti. Štai keli žingsniai, kaip organizacija gali pradėti šį procesą.
Nusprendus, kad reikia daugiau greičio ir judrumo – kyla natūralus klausimas: nuo ko pradėti?
Štai paprastas planas, kurį gali pritaikyti bet kuri įmonė – nesvarbu, ar tai penkių žmonių komanda, ar kelių šimtų darbuotojų organizacija:
Sukurti patrauklią strateginę viziją
Pokyčių negalima vykdyti dėl pačių pokyčių. Žmonėms reikia suprasti, kodėl tai svarbu. Aiški, patraukli vizija padeda suvienyti komandą ir nukreipti pastangas viena kryptimi.
„Ar šiandien jūsų komanda supranta, kokia kryptimi judate?“
Pavyzdys:
Amazon kiekvienam naujam produktui rašo „press release“, skirtą klientui. Tai priverčia iš anksto aiškiai apibrėžti vertę ir tikslą.
Įtraukti savanorius iš organizacijos vidaus
Neskirkite žmonių „iš viršaus“ – leiskite jiems patiems prisijungti. Savanorių principas užtikrina motyvaciją ir energiją. Pokyčių komandą sudaro tie, kurie iš tiesų nori pokyčių.
„Kas jūsų įmonėje šiandien norėtų prisidėti prie pokyčių, jei pakviestumėte?“
Pavyzdys:
3M inovacijų politika leidžia darbuotojams 15% laiko skirti savo idėjoms – savanoriškai, be prievartos.
Sudaryti paprastą struktūrą, leidžiančią dirbti tarp padalinių
Svarbu nekurti naujos biurokratijos. Tinklinė sistema turi jungti skirtingus padalinius, kompetencijas ir žmones – kad idėjos galėtų laisvai judėti.
„Ar šiandien jūsų organizacijoje skirtingi skyriai dalijasi idėjomis – ar dirba silosuose?“
Pavyzdys:
Spotify squads – nedidelės autonomiškos komandos, kurios jungia įvairių disciplinų žmones ir gali judėti greitai.
Užtikrinti paramą iš viršaus
Be vadovų pritarimo tinklinė sistema neveiks. Vadovai turi ne tik „leisti“ – jie turi skatinti, saugoti ir suteikti erdvės veikti.
„Ar jūsų vadovai pasirengę atiduoti dalį kontrolės mainais į daugiau greičio?“
Pavyzdys:
GE „FastWorks“ negimė iš apačios – aukščiausia vadovybė sąmoningai stūmė iniciatyvą, kad pakeistų visos įmonės kultūrą.
Išvados
Šiuolaikinė rinka nepalieka daug laiko galvojimui „gal kitais metais“. Greitis tapo konkurenciniu pranašumu. Tačiau greitis be krypties – chaosas. Kontrolė be greičio – paralyžius.
Dviguba operacinė sistema suteikia būtent tai, ko reikia šiandien: galimybę išlaikyti tvarką ir kokybę kasdienėje veikloje ir tuo pačiu metu sugebėti prisitaikyti, augti ir diegti pokyčius, kai tik jų prireikia.
Hierarchija ir tinklinė struktūra – tai ne konkurentai. Tai partneriai. Organizacijos, kurios išmoksta juos suderinti, gali ne tik išlikti rinkoje, bet ir ją formuoti
Iki pasimatymo viršūnėje!
